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文化真正要落地，要落实到变革上，要落实到创新上，主要体现在三个方面：战略、组织和人。这也是经营管理三个最基本的命题。　　企业文化真正要推动企业战略转型、组织变革、人才机制创新，必须和企业的顶层设计结合在一起。顶层设计是围绕企业基本生存发展命题而完成的系统思考，要在高层达成共识。同时围绕着应对不确定的环境，突破企业成长的瓶颈，实现企业持续健康成长。　　除顶层设计外最关键的是文化的抓手落实到组织、落实到人。企业价值观的管理落地，除了战略思维、顶层设计以外最终落地要通过两条线：一条线是激活人的基础，另一条是提高组织化效率。围绕这两条线抓住价值观的管理。　　让员工按照公司价值观去做，必须要把价值观的考核纳入到员工的评价体系中。如果价值观不能纳入到评价体系中，那么这一价值观就是虚的。所以，企业要推进文化落地就要实现价值观的考核，就要把价值观所要求的行为纳入到员工的行为考核体系中，纳入到绩效体系中。　　企业要建立基于价值观的考核体系，就是让干部和员工围绕核心价值观进行检讨，主要是先建立企业文化的行为系统，然后要求员工对照行为系统进行行为改进。　　文化在人力资源管理角度中的作用，就是抓干部动态管理。干部动态管理主要是把文化落实到两个方面，一个是推进干部的自我批判机制，让每个员工认识到外部环境的变化，认识到自我的不足，也就是说把自我批判机制纳入到干部的管理中。另外，就是干部的竞争淘汰机制，文化落地一定是落实到干部管理上。　　“人”这条线要落实到员工的激活机制，主要抓两条线，一个是给各个业务系统配人力资源业务骨干，另一个是全面认可激励。通过全面认可激励来调动员工协同，调动员工的建议，调动员工认认真真做好工作。只要做得有利于用户、有利于企业、有利于自身成长的都给予相应评价，这就是全面认可激励。全面认可激励就是精神鼓励，以精神鼓励为主，对员工的所有行为通过积分制来进行激励。所以从“人”方面一个是价值观考核，一个是价值观行为改进。　　那么如何把企业的价值观落实到组织建设上，落实到管理文化上，落实到整个团队建设上，主要是几个抓手：一个抓手就是价值观与机制的匹配。第二个是把文化落实到管理优化上。企业基于文化合理化建立平台，就是文化最终要落实到员工的绩效改革上，落实到员工参与角度上。第三个是文化如何落实到PDCA中优化管理。第四个就是落实到引导力，落实到团队建设上。此外是现在很重要的所谓反思与复盘，对企业来讲就是如何通过行动学习，把文化落实到企业的行动学习中，尤其是企业的高层管理团队，就是如何使高层进一步能够达成共识。最后，就是文化如何落实到流程，如何落实到企业的组织结构变革过程中，要和企业的变革结合在一起。从这一点来讲基本上主要是两条线，一个是人的激活，一个是组织的变革与创新。　　因此，文化要起作用就要和战略、组织、企业人才机制创新结合在一起。如果不和这些基本的管理命题结合在一起，不通过基本的管理命题去落地，那文化和企业的经营就是两张皮。所以，真正要用它推动企业的变革，推动企业管理的提升，推动企业员工内在积极性的激发，企业还是要通过顶层设计，通过战略、组织与人的基本命题落地。　　（作者：华夏基石咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导彭剑锋 本文根据彭剑锋在2017年全国企业文化年会上的发言整理，未经本人核实，有删节）