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[摘要]军民融合企业要成为真正的成功的市场主体，就要遵守市场规律，给投资人真正的回报。给投资人回报的企业才能发展壮大。军民融合企业给投资人回报的过程，也是给自己配置资源并发展壮大的过程。所以，企业的发展壮大与给投资人回报是一个相辅相成的关系。为了真正形成这个关系，唯有建立发达的资本市场，让军民融合企业进入这个市场并利用市场的游戏规则发展壮大自己。 dedecms.com

　　（世经评论·北京）一个流行的思维定式是，但凡涉足军品生产的企业，大都低调、刻板且保守，似乎军品生产就应该天然地与追求盈利的资本运营保持距离。
　　
　　但是，真正成功的军民融合公司都是拥抱资本市场的盈利高手。
　　
　　华尔街上就有很多货真价实的军民融合公司，它们既能生产全球最先进的军工产品，又能生产全球最先进的民用产品。更可贵的是，它们既能恪守军工生产的严谨，又能充分利用资本市场的游戏规则，在资产市场上长袖善舞，摧城拔寨，以高额股权回报率回馈股东，成为资本市场的宠儿。
　　
　　通用动力公司就是这种典型。
　　
　　一、从濒临倒闭的军工企业到傲视华尔街的军民融合公司
　　
　　随着柏林墙的倒塌，冷战趋于结束，军工产品的需求急剧下降，美国的军工产业随之遭遇严冬。柏林墙倒塌后的六个月内，美国主要军工企业的市值指数降低了40个百分点。 copyright dedecms
　　
　　外部需求的急剧萎缩导致美国军工产业整体陷入困境，军工企业普遍陷入危机。通用动力就是危机风浪里的一叶扁舟。
　　
　　柏林墙倒塌后，通用动力的很多军工产品订单被美国国防部取消，公司陷入严重的经营和财务困境。1991年，通用动力负债6亿美元，市值只有10亿美元，而且现金流为负，面临破产危险。
　　
　　就在这样一个极度困境的时刻，比尔·安德斯（Bill Anders）走马上任，担任公司的总裁。
　　
　　安德斯一上任，就对美国军工产业展开调查，并得出洞察性判断：随着冷战的结束，军工产业需求萎缩，供给陷入严重过剩。
　　
　　根据这个洞察性判断，安德斯认为，军工产业的参与人需要朝着两个方向积极开拓：或者积极缩小业务规模，或者通过并购积极扩张。在此大环境下，军工企业将分化成两类，即收购者与被收购者。每家军工企业都需要面临抉择：做收购者还是被收购者。 内容来自dedecms
　　
　　安德斯选择做收购者。为此，安德斯给通用动力制定了三个核心发展策略：一是通用动力的业务只保留行业第一或者第二的产业；二是果断地放弃收益太低的业务；三是坚持做自己熟悉的业务。根据这些策略，安德斯开始实施一系列非同寻常的并购重组交易。
　　
　　安德斯先是剥离通用动力的非核心资产，出售通用动力的大量非核心业务。此举给通用动力带来25亿美元的现金。通过瘦身，通用动力只剩下两项核心产业：坦克和潜水艇。这两项核心产业都占有绝对的市场优势。
　　
　　除了大刀阔斧的资产和业务重组之外，安德斯还彻底扭转了军工企业的财务经营理念。安德斯开始关注保持充沛的现金流，给股东最优的回报，并看重股权收益率等财务指标。
　　
　　为了实现财务目标，安德斯开始改组公司的人力资源，引进注重财务效果的高管。在安德斯和财务高管的运作下，通用动力以最大化股东利益为指引，用回购股票的方式给股东最优的回报。它们用10亿美元的现金回购了公司30%的股票。

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　　安德斯的营业策略令华尔街侧目，市场用高股价表达对安德斯经营策略的高度认同。1992年，巴菲特收购了通用动力16%的股票，用实际行动表达对通用动力和安德斯的支持。
　　
　　三年后，安德斯离任，继任者米勒（Mellor）继承了安德斯的经营理念，即出售不赚钱的非核心业务，收购赚钱的业务，并通过回购的交易有效配置资金，给股东创造最优价值。除了继续择机回购公司股票之外，米勒任期的最大手笔就是斥资4亿美元收购了全美也是全球最大的军舰生产商之一，巴斯钢铁造船厂（Bash Iron）。
　　
　　1997年，米勒退休，把接力棒交给尼克·查布罗亚（Nick Chabraja）。查布罗亚继续前两任总裁的战略，一边继续挥舞并购大旗，一边继续实施以股东利益最大化为目标的财务战略。不过，查布罗亚的并购战术略有微调，其称之为“追加式收购”，即通过并购与通用动力核心产业相邻的产业，逐步扩大公司的生产边界，增加边际利润。查布罗亚上任第一年就一口气收购了处在通用动力核心产业边界的12家公司。

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　　从1997年上任到2008年，查布罗亚通过追加式并购不仅收购了湾流公司这种最优秀的商用飞机公司，而且把通用动力领进快速增长的军事信息技术市场，还把通用动力发展成为潜水艇制造业领军地位。
　　
　　总之，从1991年到2008年，在三任总裁的带领下，通用动力通过一系列收购，奠定了军民两用产业领域的领军地位。而且，通过一系列财务运作，通用动力给股东带来丰厚的回报，成为华尔街最成功的公众公司之一。从1991年到2008年，通用动力给股东带来惊人的回报，创造了23.3%的年复利增长率，远远超过同时期标普的8.9%增长率。
　　
　　2005年，通用动力成为世界第六大国防工业承包商。2018年7月，通用动力在《财富》世界500强中位列第383位。2018年9月30日，通用动力合并财务报表显示，通用动力集团公司及其下属独资子公司和控股子公司前9个月实现每股净收益基本值8.23美元，稀释后每股净收益8.12美元。通用动力集团合并商誉价值达到194亿8600万美元。 织梦内容管理系统
　　
　　而且，根据美国SEC网站信息，笔者发现除了通用动力集团公司之外，以通用动力命名的子公司上市公司就有7家，还有6家包括湾流公司在内的其他控股上市公司。正如通用动力集团公司在纽交所公布的信息所表述：通用动力现在已经成为一家在商用飞机、陆地与快速作战系统、军事装备和军需品、造船与军舰系统以及信息系统与技术市场的领军者。
　　
　　至此，通用动力已经从柏林墙倒塌后濒临倒闭的军工企业发展成一家叱咤华尔街的军民融合上市公司。
　　
　　二、通用动力的启示
　　
　　当前，我国正在探索深度发展军民融合之际，有必要从企业制度设计、市场制度设计、监管制度设计等角度审视华尔街上的成功的军民融合公司的发展历程，从中获得可资借鉴的信息。
　　
　　在美国，像通用动力这种横跨军工产业与民用产业的公司，并不会给自己带上个军民融合的帽子。但是，它们就是实实在在的军民融合公司。在华尔街上，像通用动力这样的成功的军民融合公司很多。以通用动力的发展做样本，我们至少可以得到三个启示。

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　　第一，军民融合的成功在于培育出真正的市场主体。所谓真正的市场主体，应该从法律与经济两个层面理解与界定。法律上，军民融合企业有独立于行政权力的法人资格。它们以独立的法人的身份参与国内与国际市场竞争，以平等的市场主体的身份参与市场交易。它们的交易对象，既包括其他市场主体，也包括国家政府这种特殊的客户。经济上，军民融合企业以市场主体的身份在国际与国内的军工与民用市场上配置资源。作为市场主体，其配置资源以最大化投资者利益为基本标准，兼顾国防利益。
　　
　　第二，军民融合的成功离不开发达的资本市场，成功的军民融合企业更应该熟稔国内外资本市场的游戏规则。军民融合企业要成为真正的成功的市场主体，就要遵守市场规律，给投资人真正的回报。给投资人回报的企业才能发展壮大。军民融合企业给投资人回报的过程，也是给自己配置资源并发展壮大的过程。所以，企业的发展壮大与给投资人回报是一个相辅相成的关系。为了真正形成这个关系，唯有建立发达的资本市场，让军民融合企业进入这个市场并利用市场的游戏规则发展壮大自己。 织梦好，好织梦
　　
　　第三，军民融合企业要获得成功，必须站在国际化的高度，完善治理机制，建成一流治理水平的军民融合公司。军民融合的因素，给军民融合公司的治理带来更高的要求。比如，军民融合公司的客户包括国家政府，尤其是国防产业管理部门。如何在与政府客户打交道中恪守市场主体的身份，需要在公司治理制度设计上下功夫，在公司职业伦理建设上下功夫。笔者考察通用动力总公司及其各独资子公司和控股子公司的商业伦理与合规（Business Ethics and Compliance）蓝皮书，发现通用动力为了确保在军品交易上降低合规风险，建立了严格的与政府国防管理部门交易的规则。通用动力公开承认自己是一家面向国际军品市场的跨国公司；但是，又通过严格的规则设计表明自己是一家真正的市场主体，与美国政府以及国外的政府交易对象只保持平等的交易关系。比如，通用动力确保与国外政府的交易符合美国国际武器禁运规则；确保交易符合当地法律和交易规则；尤其是在政府采购方面，通用动力在信息分享、信息保密以及防止各种变相贿赂都有严格的规定。 本文来自织梦