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从中国电信划小改革看“互联网+”推动国有大型企业管理变革
发布时间：2018-05-07 作者：派智库 来源：国研网 浏览：次【字体： 大 中 小】
内容摘要：我国国有大企业的基本特点是机构多、层级多、人员多，企业决策执行的链条长、半径大、周期长、失真多，加上传统旧体制的影响，容易患上“大企业病”。互联网的发展推动了产业重构和企业再造，从中国电信集团在基层一线部门推行划小承包改革的实践看，利用互联网技术和思维可以帮助大型国有企业提升管理水平，包括：建立市场驱动发展机制，传递市场压力倒逼内部组织架构和流程改革，推动企业组织从传统的金字塔式科层结构向扁平的网状结构转变，整合社会资源实施开放式创新，加快知识和经验的积累等等。但划小改革也暴露出企业改革仍受到国资管理体制的束缚，建议加强国资管理制度创新，进一步依法还权于企业，进一步完善激励与约束相结合的公司治理机制。
关键词：中国电信，划小改革，管理变革
随着我国经济规模进入世界前列，我国大企业数量也同步快速增加，在2017年度《财富》世界500强排行榜中，中国大陆企业109家企业入榜，其中国有企业超过70%。我国国有大企业的基本特点是机构多、层级多、人员多，从市场信号收集到决策执行、再到效果反馈的链条长、半径大、周期长、失真多，加上传统旧体制的影响，容易患上“大企业病”。如何根据自身条件和行业规律，探索激发企业活力的新机制是许多大企业面临的共性问题。近期，我们对重庆电信、安徽电信开展了调研，发现中国电信集团过去六年来在各地下属企业推行的划小经营改革是富有成效的改革试验，公司利用互联网技术和思维改革组织、流程、制度，调动一线员工积极性，倒逼内部机构改革，推动企业向“市场驱动发展”转变。中国电信的改革实践表明，“互联网+”不仅带来产业转型和商业模式创新，也为企业深化内部管理改革创造了条件。
一、中国电信划小改革的背景
电信企业是典型的大型国有企业，在新一代网络信息技术的冲击下，正面临着产业转型和体制改革两大挑战。
(一)技术与业务的变化对企业管理带来的挑战
在互联网普及之前的一百多年里，电信技术虽然不断更新换代但基本属性未变，电信业的商业模式和管理制度也没有本质性改变。从网络看，主要是铺设长途线缆、市话网络以及通达用户住宅的“最后一公里”铜缆接入线路或移动通信接入网络，设施层面的自然垄断性比较强。从业务看，主要以语音业务为主，业务类型相对单一。作为经营主体，国有电信企业则仿照国家行政体制，设置起“集团—省公司—地市公司—县公司—支局或营业区”的多层级公司架构，经营上采取自上而下、分级下达经营绩效考核指标(KPI)的管理机制。由于县以下线路和客户占到全网一半以上，因此大量的人力投入到一线的线路维护和营销任务上，形成了决策和资源分配权在上层、执行和市场经营在底层的“金字塔”科层式管理体系。
最近二十多年来，随着网络技术尤其是互联网技术的大范围应用，电信企业开始从提供基于电路交换技术的话音业务向提供基于IP技术的信息服务业转型。互联网技术孕育出一大批跨界竞争者，它们对国有电信企业的商业模式和管理制度都带来了冲击。从网络看，宽带网络与上层业务应用已经分离，基础电信企业和互联网企业都可以利用宽带网络向消费者提供信息服务。从业务上看，基础电信企业也通过建设业务基地或民间资本合作，开始提供云计算、视频、游戏、音乐等新型信息服务，但互联网企业以其快捷、灵活的特点，向用户提供海量个性化、贴近用户需求的信息服务，不断分食信息服务市场。从管理上看，基础电信企业仍以分解年度计划、分级下达指标的管理模式为主，基层一线所背负的经营绩效指标越来越重；互联网企业借助宽带网络“一点接入全网访问”的特性，采取扁平化组织和运营，利用线上渠道直接壮大用户规模，在市场竞争中逐步占据上风。
产业转型暴露出电信企业传统管理方式的不适应性。一是企业层级多，自上而下达五级以上，导致上层决策贯彻易走样，下层问题反馈不上去，无法及时响应日新月异的市场变化。二是基层规模偏大和职能繁杂，在网络集中化管理和软件定义网络(SDN)的时代，庞大的一线队伍亟须重新定位；同时以承担经营任务的基层支局“五脏俱全”，超过70%时间用于表格填写等非经营性事务，市场经营难以全心投入。三是内部支撑协作不足，上级领导都愿意待在机关、办公室、城市等，习惯于固守权力和发号施令遥控一线，对基层的需求响应流程长、支撑效率低。与新竞争对手互联网企业相比，大型电信企业显得“大脑麻木、四肢僵化”，占有资源优势而处于竞争劣势。
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(二)国有企业管理体制对企业管理带来的约束
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除了互联网全面冲击外，国有电信企业在经营预算、薪酬、支出等方面还受到一系列制度层面的刚性约束。如在预算方面，费用预算编制难度大、缺少必要的预算调整程序，难以根据业务需求自主灵活配置等。在薪酬方面，员工工资总额由国资管理部门从严管控，实行工资总额和工资水平的“双限”政策，企业无法像竞争对手那样激励人才和吸引人才；对于合同制员工，因个人收入与经营绩效不挂钩，“吃大锅饭”，致使一部分员工被动应付工作甚至怠工。在创新方面，国有企业不仅难以像互联网企业那样采用股权激励机制，甚至创新者还要承担创新失败的责任风险。
产业转型和市场竞争让体制制约显得更加突出，如互联网社交应用软件可同时集成提供话音、视频、即时消息、金融、政务等各类综合服务，面对外部替代和市场竞争，基础电信企业唯有向创新要活力，但增加在创新型领域的投资或者内部孵化初创企业，必须打破现有薪酬制度，否则无法吸引高层次人才，还必须建立投资风险免责制度，否则无人敢做出投资决策。目前的现实情况却是，与互联网企业员工能进能出、能上能下、能多能少相比，国有基础电信企业按照行政级别设置岗位，对部分不适岗职工难以调整，大批内部冗员又无法消化安排；高水平人才又缺乏配套的激励机制，出现加速流向互联网企业的趋势，电信企业甚至成为人才培训基地。长此以往，国有电信企业竞争力将陷入恶性循环，难以走上创新发展增长之路。
二、中国电信划小改革的做法及效果
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自2012年起，中国电信集团开始探索内部划小承包改革，在改革中深刻认识到划小改革需要更大范围的变革来支持，于是着手整合管理部门的资源，推进管理的扁平化和服务的专业化，形成“一线围绕客户转，部门围绕一线转”的制度框架。
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(一)推进一线服务部门划小承包或与民资合作运营
针对一线人员吃“大锅饭”，收入低、积极性不高等突出问题，中国电信实施“划小承包”改革。其要点包括：一是划好“责任田”，将经营核算单元从市、县公司进一步划小到城市支局、农村支局、营业厅等一线单元，如安徽电信在全省划分出1461个各类承包单元；同时明确承包单元要以收入为主要承包指标，并承接发展、维系、装维、服务、安全生产等指标，实行独立核算、自负盈亏。二是选好“责任人”，打破岗级、资历、身份等限制，通过竞争选拔素质高的小承包经理(CEO)。企业员工可自主选择与企业解除或中止劳动合同，自己注册企业或自建经营门店，与中国电信签署代理经营合同。为鼓励员工大胆创业创新，公司允许员工3年内还可以回归原岗位，免除其离岗创业的后顾之忧。三是建好“责任制”，充分放权给小CEO，赋予其自主招聘权、资源使用权、考核分配权等权利，实行多劳多得、市场化激励。对于一部分网络尚未覆盖到地方如农村地区、厂矿地区等，鼓励小CEO自己筹资建设网络，带着网络资源参与合作。划小改革将承包人利益、企业利益和用户利益紧紧捆绑起来，利用身份变换回避了现行制度对员工薪酬的制约，实现了“风险共担、价值共享”，推动了一线员工从“要我干”向“我要干”的机制转变。
(二)整合资源为一线提供专业化服务
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划小改革并非“一包就灵”，小CEO也并非“样样精通”，需要上层管理部门给予资源、给予服务，否则小CEO的努力难以转化为业务收入，积极性也备受挫伤。为解决这一问题，一方面引入“倒三角”支撑体系，如安徽电信撤销市一级公司的区域销售服务中心，构建起综合服务支撑中心大平台，让各级管理部门入驻支撑中心，角色也从过去的经营目标下达者转变为规则制定者、资源提供者、支撑服务者，集中受理和解决小CEO在业务拓展方面遇到的各种问题，大大压缩管理层级，提高集约支撑能力。另一方面构建专业化服务体系。针对一线的热点难点问题，如新开门店如何更好运营、装维服务质量如何提升、包区酬金结算准确与否等问题，派遣有经验的运营总监给予定向指导。针对小CEO担心或需要提升经营能力的问题，例如缺乏当老板的经验、对不熟悉的领域没底气、不知道从哪里切入等，通过绩效辅导、经验共享等答疑解惑。这些改革让划小承包由“不好干、不会干”向“好干、会干”加快转变：资源整合和扁平支撑提高了资源利用效率，削减了一线部门的非业务职能，使小CEO干事的效率更高，集中力量拼市场。
(三)构建市场导向的内部流程和激励机制
划小承包改革让小CEO把工作重心集中到业务发展和收入增长指标上，而把更多事务性工作甩给后台支撑中心，这直接倒逼后台管理部门加快转型。一方面中国电信构建起“逆向派单”机制，小CEO 遇到自身解决不了的问题时，可直接把问题甩给支撑中心，由支撑中心统一安排专业人员在最短时间内(如5分钟)解答处理，一旦本级解决不了，则继续上甩给更高层级支撑中心乃至集团公司，直至圆满解决。另一方面还建立起“逆向考评”机制，学习滴滴打车等互联网企业的做法，由小CEO对支撑中心的问题解决情况进行双向匿名评价，鼓励小CEO踊跃评价；评价结果考核到人，并直接关联部门绩效考核。以安徽电信为例，2017年逆向派单和在线提问100万张，是2016年的三倍，所有工单和提问100%逆向评价、平均好评率98%。流程变革重塑了业务流程，从过去自上而下的指令式管理，变成自下而上的“派单”和“评价”，倒逼职能部门改革，落实了“市场导向”。
(四)利用互联网为管理变革提供技术基础
互联网技术为划小改革、倒三角支撑、逆向派单和考评等管理变革提供了技术条件，其作用体现在各个环节：首先，为市场开发提供支持。在移动互联网支撑下，小CEO可以随时通过智能移动终端向用户推介业务、直接下单订购等。第二，为一线部门提供支撑。通过在线支撑平台，小CEO可直接寻求专业人员解决技术和管理方面的问题，如在重庆电信的易问平台上可实现5分钟响应和简单问题的2小时解决，以及对支撑效果实施在线匿名考评。安徽电信的市场一线人员随时可以通过网络将碰到的问题甩给后台，后台通过网络快速响应。第三，对经营状况实行实时监督管理。小CEO通过手机应用程序如安徽电信的包区能手APP，可实时了解每日收入完成情况和个人薪酬情况，监督维护工单进展、掌握欠费客户和坏账情况等动态信息，实现了精细化管理。第四，为优化业务提供支持。企业借助后台支撑体系积累的海量问题和数据，还可以为公司改进业务设计、优化网络运维、调整竞争策略等提供定量数据支持。
中国电信在若干省分公司开启的划小改革实际上已经远远超出了划小的范围，逐步扩展为一场全面的管理改革。虽然改革还在探索中，但已经显示出调动员工积极性的重大作用，先行试点的省级公司的市场绩效和用户满意度也显著提升。
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三、主动迎接“互联网+”时代的企业管理改革
我国大型国有企业多数来自计划经济时期的国营企业，在不同程度上保留了行政机关的管理体制，随着市场化、国际化、信息化的深入推进，企业越来越难以适应快速变化的市场竞争。中国电信集团划小改革的实践表明，在全面推进国有企业改革过程中，借助互联网技术和思维实施企业管理改革也是激发企业活力的重要内容。
(一)大型国有企业需要加快管理改革
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大型国有企业在管理体制上无法适应市场竞争，体现在多个方面：一是管理层级过多。据国资委统计，中央企业的管理层级通常达到5—9级。企业管理岗位也是参照行政机关的级别设定。经过层层信息过滤、层层讨论决策，必然导致信息失真和决策缓慢。二是决策机制不科学。大型国企通常权力高度集中、集体决策事项多，导致事无巨细都需要层层上报，决策周期长，且脱离市场实际。三是容易出现官僚主义。在“自上而下”的管理体制下，一些部门很容易出现“揽权推责”现象，各级管理部门不断增加考核指标，基层业务部门压力大、积极性低。以上这些问题，都会导致大型国有企业对市场变化反应迟缓，甚至在市场竞争中落败。
大型国有企业的传统管理体制已经越来越难以适应我国经济发展的新形势。民营企业的规模越来越大，腾讯、阿里巴巴等企业的市值全面超越了中石化、中石油、中移动、工商银行等大型国企，在业务边界上也逐步交融，对传统国企形成竞争。我国市场开放的步伐越来越大，正在推广实行准入前国民待遇+负面清单的管理模式，建设符合国际规范的营商环境，大型国有企业还将面临激烈的国际竞争。此外，技术革命风起云涌，万物互联、云计算、大数据、人工智能等技术加快了产品迭代和模式创新的步伐，产业重构、企业再造已经势不可挡。新形势下，大型国有企业必须重塑管理体制，调动内部积极性，加快创新步伐，提高市场响应能力，否则就会被市场淘汰。
(二)主动迎接“互联网+”时代的管理改革
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互联网特别是移动互联网实现了人与人之间的广泛、实时互联，下一步将进一步扩展到方物互联，这将改变企业管理的基础，如互联网扩大了各类主体之间联系的时空范围，加快了信息传递和决策速度，加速了知识和经验的积累，由此，基于互联网的管理革命也应运而生。
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从近期实践看，互联网带来的企业变革主要体现在以下几个方面：一是建立市场驱动发展机制。互联网帮助企业统计产品和服务销售产生的价值，并在企业价值链的各个环节进行分配，激励企业各部门发现和抓住市场机遇，减少不产生价值活动的资源浪费。二是推动企业组织从传统的金字塔式科层结构向扁平的网状结构转变。企业利用互联网、云计算、大数据整合企业资源，扩大管理者的能力，减少企业层级，加强部门间协同。三是重组管理流程，传导市场压力。借助互联网平台，建立内部市场化和内部核算机制，或者对各职能部门进行逆向评价，将市场压力传导到企业各级部门。四是打破企业边界，充分利用外部资源。利用互联网实现开放式创新，利用全球的人才和技术开展创新。五是积累知识和经验。企业研发、生产、营销和管理中产生的大数据，通过挖掘或深度学习可以转化为显性知识，提升企业经营管理水平。
许多大型国有企业利用互联网探索管理新模式，其目标就是要提高组织效率，但不同企业会根据行业特征和企业自身条件选择适合自身的改革路线。中国电信是全程全网、覆盖全国的网络型企业，同时用户需求越来越个性化，因此企业利用互联网打造强大的集中服务平台，建设倒三角支撑体系，支持众多一线单元提供个性化服务，形成“大平台+众多一线单元”的新型运作模式。
(三)推进管理改革还需要对国有企业继续松绑
互联网只是改进组织和流程的工具，管理改革的对象最终还是企业制度。从近期的一些大型国企特别是中国电信的改革实践看，企业内部管理改革受到国资管理体制的束缚，企业需要进一步松绑。
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建议进一步依法还权于企业。国资监管部门对国有企业的行政性干预比较多，涉及人事、薪酬、业务、费用等经营性事务，有的甚至穿透到二级、三级公司。依照《公司法》，还权于企业，让企业成为独立市场主体，才能释放企业活力，才能为管理制度改革松绑。
织梦好，好织梦
建议不断完善激励与约束相结合的治理机制。根据国内外先进企业的经验，建立风险共担、收益共享的机制，是激发企业活力和实现股东、员工、顾客、社会等多方共赢的有效途径。建议加快员工持股、分红权、绩效奖励等方面改革，给企业管理改革提供更大的激励。
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国务院发展研究中心企业研究所“万物互联和智能化背景下的产业和企业变革”课题组
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课题负责人：马骏 张永伟 袁东明
课题协调人：马源 周健奇
执笔：马源 马骏 马淑萍
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