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[摘要]网络时代的到来和金融科技的兴起，给零售金融业务市场环境带来了一系列变化，包括业务处理渠道持续从线下向线上转移。在这样的背景下，商业银行有必要转换思路，研究构建互联网时代线上线下双维获客体系，尤其是补足线上的短板。运用金融科技手段对传统线下运营进行赋能。同时，将产品与服务融入到互联网平台各类场景，为客户提供随手可得的结算、理财、融资等金融服务，这是银行顺应互联网时代的必然选择。 织梦好，好织梦

　　（中经评论·北京）网络时代的到来和金融科技的兴起，给零售金融业务市场环境带来了一系列变化，包括业务处理渠道持续从线下向线上转移，在网络中成长的80后、90后、00后日益成为社会的主体和商业银行客户主体，客户聚集方式从线下的家庭、单位、小区、商业转变到线上不同垂直领域的互联网平台，客户对金融服务的需求层次也从产品可得到种类丰富且平价，再向更加专业化、个性化、生活化（场景）的方向递进。
　　在这样的背景下，商业银行有必要转换思路，研究构建互联网时代线上线下双维获客体系，尤其是补足线上的短板。对此，一方面要围绕O2O这一永恒的主题，运用金融科技手段对传统线下运营进行赋能；另一方面则是遵循“跟着客户走”的零售本质，将产品与服务融入到互联网平台各类场景，为客户提供随手可得的结算、理财、融资等金融服务，这是银行顺应互联网时代的必然选择。
　　
　　一、互联网时代商业银行零售业务困局
　　
　　商业银行零售业务作为零售行业最为重要的组成部分，其经营模式基本延续“通过实体店分销获客”的传统零售行业特征，按照自上而下的作业模式，设计预算、任务拆解、层层分解到渠道基层员工。面对互联网时代整个零售行业层出不穷的新业态冲击，以及习惯于通过互金平台、第三方支付操作的消费者，传统商业银行仰仗线下渠道的简单打法，似乎不再轻松奏效。尽管商业银行发卡量持续增长、消费额持续提升，但是前端的支付环节却逐渐偏离银行渠道，以支付脱媒为代表的业务后台化现象在各个细分经营领域均有愈演愈烈的趋势。应对这些冲击，商业银行也尝试了一系列基于互联网的销售模式或营销方式创新，但始终没有抹去线下渠道经营的烙印，相较于互金平台、第三方支付机构的快速发展，仍显缓慢。
　　
　　（一）注重渠道的互联网化但运营缺位
　　
　　线上零售并不是简单将交易渠道互联网化，而是真正以互联网思维模式和经营方式，在互联网世界中发展零售业务。近年来，商业银行在零售业务渠道线上化改造方面取得了一定成效，解决了客户交易从线下迁移到线上的问题，但是仍然没有解决客户必须在线下注册的问题，经营思路仍停留在线下模式，渠道只是“渠道”，未能成长为经营客户的平台，希望通过渠道的线上化获得新的客户仍不容易。线上零售则更加强调与客户运营相关的过程性指标，包含“认知（APP访问）－熟悉（APP浏览、站内搜索）－试用（用户注册）－使用（用户登录、用户交易）－忠诚（用户黏性、用户流失）”等一系列互联网思维模式下的用户行为发展轨迹，吸引用户，经营用户，留住用户才是“渠道”之所以存在并发展壮大的意义。

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　　（二）小总部大分支的组织架构与互联网时代不匹配
　　
　　让更多客户使用银行的产品与服务，是经营客户的终极目标，而这一能力的强弱在互联网时代有着不同的解读。传统商业银行有着极强的线下分销能力，但最具客户经营能力的不在总行，也不在分行，而是庞大的客户经理队伍，总、分行更多扮演的是产品与服务的提供者、业务规则的制定者、市场营销的组织者角色。正是这种传统优势的存在，让总、分行的客户经营能力不断弱化，当我们踏入没有客户经理的互联网世界时，传统优势不复存在，如何让银行的产品与服务有效触达用户，成为一个难题。反观互联网企业，生来没有分支机构，没有人海战术，完全线上化的客户经营能力成为其生存之道。
　　
　　（三）产品服务与流量入口是商业银行两难选择
　　
　　商业银行在互联网生态环境下获利，获客只是基础，并不能变现，只有客户使用其金融产品和服务，银行才能实现获利，有了好的盈利和风控能力才有好的估值。从这个角度看，银行除了找到用户和流量的聚集地，还要考虑在这些聚集地将金融产品和服务最大化触达用户。当用户流量已经越来越脱离银行自身体系时，银行到底是专注做好产品与服务提供商，还是与各大平台去争抢流量，对传统商业银行而言是一个两难选择。 内容来自dedecms
　　总之，原业态的经营模式已经不适应新业态的发展，也不应当寄希望于通过新业态来解决原业态的问题，过重的线下经营意识甚至可能成为制约新业态进程的主要因素。
　　
　　二、未来商业银行构建线上智慧零售新路径
　　
　　线下时代，金融服务依附于银行网点，而银行网点跟着人流走，进商场、进社区、进写字楼；PC互联网1.0时代，银行推出网上银行，让客户摆脱物理网点限制享受便捷服务；移动互联网2.0时代，银行推出手机银行等APP客户端，让服务随手可得，这都可以认为是银行“网点”在不同阶段的不同形态，其目的都在于让自己的服务能够更贴近客户。进入跨界融合的互联网3.0时代，当以支付结算、投资理财为代表的基础金融服务在无需下载银行APP的情况下即可获得时，银行的“网点”应该在哪里？
　　我们认为，新时代下银行的“网点”应该融合在互联网世界中，客户的金融需求在哪里，我们的“网点”就开在哪里。随着客户越来越网络化、线上化，每一个平台都是某一细分领域、行业或者产业的用户聚集地，平台的专业化带来的是平台用户群体自然而然的标签化。商业银行只需要将金融产品与服务融入这些平台的场景中，哪怕只是满足客户某一特定的金融需求，也应当视同一个“网点”去经营，如此就能够以平台的全量客户为目标，精深了解客户，精细设计方案，“将合适的产品、通过合适的渠道、送给合适的客户”，从而回答“目标客户是谁”“客户在哪里”“客户的需求是什么”这三个最古老的问题。这是商业银行把握互联网规律，适应互联网变化，进而找到零售业务线上突破口的可行路径。

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　　同时，这种新型的“线上网点”，与传统银行把渠道延伸到互联网平台是存在本质差异的。后者的客户由平台筛选推荐，业务通道由平台搭建，底层账户使用第三方支付账户，银行仅仅是产品与服务的提供者。我们提出的“线上网点”是业内首创的场景融入式数字银行，银行与互联网平台在客户、账户、数据、信息、资金等方面进行了深度融合，双方运用大数据、人工智能等前沿科技，在传统的银行业态之外搭建一个“享用碎片生活时间，满足重点金融需求”的零售金融新场景，商业银行将自身的金融产品与服务能力解耦出来，能够像积木一样自由组合，像卡片一样自由分发，像插件一样自由连接，使客户充分享受“随心随手”“一触即发”“安全高效”的智慧零售金融新体验。
　　
　　（一）经营角色由两方到三方、甲方到乙方
　　
　　线下开网点要有场地，互联网开网点也要有“地盘”，也就是合作平台。商业银行与平台的合作关系，将不再是“银企”两方模式，而是双方共同服务于平台个人客户的“B+BtoC”的三方模式，银行与平台都是产品与服务的供给者，二者互为伙伴，通过金融与非金融服务的融合，形成“催化剂”，在平台用户价值最大化的过程中，实现彼此的经营目的。从某种意义上说，银行与平台都是“乙方”，平台用户才是“甲方”。
　　
　　（二）利益关注点由“挣钱”到“共赢”
　　
　　银行将服务融入线上平台场景，没有房租费、水电费、人工费、硬件采购费，双方利益关注点不再是“银行挣企业的钱还是企业挣银行的钱”，而是双方共赢。银行提供产品和服务，平台通过场景包装和用户运营，让银行产品和服务更好地触达用户。双方通过金融能力和互联网科技能力的结合，银行向更多的客户提供了金融服务，平台则利用银行的产品更好地维护了平台自身客户，增强了客户黏性。
　　
　　（三）服务供给由人员推广到场景触发
　　
　　在线上这个“小社会”，各种服务的供给也都是线上化、自助化的，更重要的是与场景的高度融合，“需之即来，用之即走”。商业银行应当将自身的产品与服务“碎片化”，融入线上的各类场景，客户需要金融服务时，在当前场景下即可获取（账户在线开立，产品在线购买），无需下载银行APP，更无需到银行网点，让银行真正成为“不需要去的地方”。
　　
　　（四）服务和资源投入从层层下拨到直达客户
　　
　　互联网世界没有地域概念，也没有中间环节，“一点接入全国皆通”。当银行把产品与服务融入一个个互联网平台，相应的金融服务也就经由平台一站式直达用户，促进C端价值的提升。在信息传达和激励导向方面，天然不存在传统总、分、支行到网点的层层信息衰减，更不存在考核“最后一公里”的问题，使得双方投入的资源效用最大化。由此，可能还会对银行的组织架构产生影响，现在是总行通过省行、市行、县行管理网点，将来，总行在许多互联网平台上开了“网点”，从开业到销售、风控都要靠总行来运营，在总部会有一批人当“线上网点”的行长。
　　
　　（五）风险控制由“人防”到“技防”
　　
　　在脱离了分支机构众多人员参与的线上生态中，风险防控的目标更加侧重于外部环境，包括网络安全、用户欺诈（羊毛党）、数据安全、隐私保护、网络舆情、媒体公关等，相应的风险控制方法则依托于大数据、人工智能、生物识别、区块链等金融科技手段，“人”的因素则变得微弱。这也是各大互联网平台和金融科技公司的技术研发人员和研发费用占比远高于传统商业银行的主要原因之一。 织梦内容管理系统
　　
　　三、体制机制的创新是新路径的保障
　　
　　搭建以总部为主，分行为辅的运营组织体系
　　“通过实体店分销获客”是百年来沿革至今线下零售行业规模发展必经的商业模式，营销方面与之匹配形成“小总部大分支”的组织架构。而互联网技术催生出线上场景获客，无论是场景搭建、产品包装，还是日常客户运营，总部均扮演着“大脑”的角色，“大总部小分支”的运营组织体系将是最佳选择。总部直接负责全国性平台的运营，分行则以当地区域性平台和垂直商业平台的运营为主。总、分行的角色也相应转变成一个个线上“网点”的直接经营者，而不再是依靠分支机构去经营网点，这就需要总部直接掌握经营资源，且有一批懂得客户运营的“线上网点”行长，将线上网点的运营工作常态化。
　　
　　（一）厘清线下与线上经营的关系 本文来自织梦
　　
　　传统零售行业应对区域经营沉淀而来的管理模式，决定其总部更加擅长通过推动分支机构实现经营意图的行为惯性，由于太依赖线下实体店，几乎放弃了线上经营能力。线上与线下本就是不同的商业模式，不能抱着“通过线上经营去解决传统模式面临的信息传导、市场效率等方面困境”的心态去经营。提高线上获客和变现能力，避免“线上业务线下做”，是真正打开互联网市场的根本。具体而言，线上经营要先讲流量再讲价值，采用互联网化的KPI设置，经营导向应相对独立于线下主业，“轻装上阵”（轻资产、快进快出、小团队、快速孵化、有容错机制）。
　　
　　（二）重构产品与系统架构体系，为“互联网化”铺设高速公路
　　
　　传统银行的系统架构设计基于网点或银行APP等“封闭生态”，账务与核算处理的痕迹过重，难以适应互联网生态下的开放化、轻量化、碎片化要求。需要对现有系统架构进行松耦合改造，形成“用户”与“客户”的分层准入体系，建立“可拆解”的产品体系，能够根据不同场景需求，以插件化的方式快速、灵活对外输出产品组合，流程上追求“极致体验”，从而支撑“随手可得，用完即走”的服务模式。简单讲就是，银行产品与服务应当具备“去APP化”“去网点化”的能力，触达客户于无形之中，这就需要与之相适应的系统架构体系支持，单点局部改造难为长久之计。

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　　（三）加快金融科技手段的应用
　　
　　金融科技诞生于互联网，应用于互联网。相对于传统银行领域注重稳健、安全，线上渠道则是各种金融科技手段的最佳试验田。互联网世界丰富和相对开放的数据环境，为我们开展大数据分析和客户画像创造了更佳条件；场景与服务的深度融合，则为产品和服务的智能化推荐与配置提供了应用土壤；多样化的生物识别技术和反欺诈模型，能够为我们的线上经营保驾护航。金融科技的应用，将使商业银行零售业务的“互联网化”转型如虎添翼，更是未来在银行传统领域应用金融科技的“试金石”。
　　
　　四、未来零售生态展望
　　
　　如果将客户碎片化的需求发现与产品和服务的供给称之为平面链条式轮动，那么商业银行线上零售将通过人、场、物的有效融合，形成三方紧紧“咬合”的立体齿轮驱动关系。这种咬合通过商业银行、互联网平台、产品企业、金融机构的相互作用，将产品链、产业链、价值链、供应链等基础链条进行高精度打磨，以产品、接口、平台、服务等形式对彼此开放，形成一种“齿轮组”式的传送合力，而这种高精度的“齿轮组”将通过场景化咬合住客户，获得各自专业的资金流、数据流、产品流和客户流，最终得以价值实现。同时，各方专注于自身专长的发挥，取长补短，又将不断润滑和创造新的零售生态系统。

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　　当然，未来的零售生态不仅要彼此咬合，紧密协作，更重要的是在客户、数据、算法、成果领域彼此开放，包容共生，打破“你要客户，我要佣金，他要销量”的简单合作模式，形成一种各取所需又各助所长的零售新常态。商业银行也将不仅仅是专注于接入几个平台，开通几个场景，获得多少流量等数量驱动的“窄理念”，更不是“换个场景卖产品”，而是要在此基础上，充分升级现有的产品与服务品质，依场景而建。过去，我们将产品放到线上进行销售，更多的是拓宽了渠道，而未来多方参与的互联平台新场景中，商业银行应更加着眼于场景与产品的融合，例如，在教育场景中，加入教育金计划等产品组合推介；在家装场景中，加入家装基金等服务的介绍；在养老场景中，加入家族信托等产品的融合等等。就像矿泉水企业在婴幼儿电商平台中发掘婴儿水需求，笔记本电脑企业在游戏场景中发掘游戏本需求一样。 内容来自dedecms
　　随着客户分布的变化、客户需求的升级、金融科技的强大，客户需求预测将更加变得复杂，客户对于需求的发现将不再是对“自我需要缺失”的思考，而是由场景供给催生、社交分享激活、跨界互动融合和流量助推跟风等一系列“去直接目的性”的现代生活方式所组成。而作为满足客户需求的零售供给方，将把自己的产品及服务渗透到其中，通过大数据、云计算、智能算法等“芯技术”，配合不断变化的生活方式预测客户需求，提供解决方案，由“伸手获取”到“随手可得”，由“单一覆盖”到“全面触达”，建立一套“应人而生、应景而升、应物而生”的“芯零售”。