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小银行转型的难点、原因与对策
发布时间：1970-01-01 作者：派智库 来源：国研网 浏览：次【字体： 大 中 小】
摘要：作为银行体系的“弱势群体”，小银行在转型中存在更多问题：一是做大做全初衷难改，转型面临同质化挑战；二是表内投资和新型表外业务快速增长，负债稳定性下降，风险隐患需要关注；三是公司治理“形似”甚于实至；四是金融科技对业务冲击影响巨大；五是人才短板更加凸显。在梳理当前小银行转型面临困境的内外部原因基础上，本文提出应多措并举推动小银行转型：一是厘清转型的痛点、重点与难点，鼓励小银行发挥差异化竞争优势；二是提升全面风险管理；三是完善公司治理；四是改变现有“以出身定终身”的做法，以差异化的准入和持续监管政策引导小银行转型发展；五是以共享理念引导小银行全方位多层次“抱团合作”，破解成本难题和服务半径限制；六是以人才引进和培养补齐短板。
关键词：小银行，转型，难点，原因，对策
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小银行①是我国金融体系的主体，是推动经济转型、促进金融竞争的重要力量，是服务中小微企业的主力军。近年来，国务院发展研究中心金融研究所以专题座谈会、现场走访交流等多种形式对不同地区的各类小银行的转型情况做了持续跟踪调研。总的看来，面对利率市场化和金融科技的冲击，小银行正在积极探索转型发展，但也存在不少问题。为落实第五次全国金融工作会议明确的“发展中小银行”，实现“十三五”规划提出的“构建多层次、广覆盖、有差异的银行机构体系”的政策目标，应当多措并举引导广大小银行澄清发展战略，走出转型误区，实现差异化发展。
一、小银行转型中存在的问题
(一)“做大”做全惯性依旧，转型同质化问题突出
从增速看，截至2016年末小银行资产规模的市场份额达25.11%，比上年上升0.82个百分点。其中城商行资产增速达24.5%，高于银行业平均水平8.7个百分点。但“做大”的同时并未同步“做强”。2016年城商行资产利润率和资本利润率分别为0.88%和13.27%，均低于商业银行平均水平②。从机构设置看，在跨省设立分支机构政策未松动的情况下，小银行选择加快省内跨区步伐。2016年城商行共设立省内分行65家，而2015年仅29家。南京银行、中原银行实现省内分支机构全覆盖。但总的看，跨区域发展对小银行品牌提升效应有限，跨区域所设分支机构经营绩效并不理想，不少属于耗费稀缺资源的“鸡肋”，撤并却又舍不得(下图)。
小银行过度设置跨区域分支机构的弊端
由于发展战略多笼统地停留在“服务地方经济发展、服务城乡居民、服务中小微企业”层面，小银行多以追随者自居，市场定位普遍存在同质化问题，进而导致转型同质化。一是发展战略同质化。小银行提出的发展方向与大中型银行雷同，也把金融科技、交易银行、零售银行、轻型银行、资产管理等列为重点领域③。二是市场定位同质化。在市场竞争压力下，加之监管部门“三个不低于”指标的严格考核，各类银行都大力拓展中小微企业客户，使原本专注该领域的小银行市场份额受到明显挤压。三是业务结构同质化。小银行普遍非利息收入占比不足30%，在近年来收费监管趋严的背景下发展空间更加受限。
(二)资产负债表结构变化明显，个别银行风险需关注
从结构看，小银行存贷款业务占比下降明显，表外资产规模接近表内。资产方面，以城商行为例，各项贷款占比逐年下降，而投资规模持续高速增长，在2016年超过各项贷款规模。截至2016年末，城商行各项贷款余额10.2万亿元，在总资产中占比36%；投资余额11.5万亿元，在总资产中占比40.6%，高出各项贷款4.6个百分点。134家城商行中，投资在总资产占比超过50%的银行有12家，占比最高的已达70%。人民银行对全国193家法人银行的调查也得出类似结果(下表)。
2012-2016年各地区样本银行资产增速(%)
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东部 织梦内容管理系统 |
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东北 织梦好，好织梦 |
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资产合计 |
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债券投资 织梦好，好织梦 |
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股权及其它投资 本文来自织梦 |
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资料来源：人民银行，《中国区域金融运行报告》(2017)，第56页。
负债方面，以城商行为例，其各项存款占比已由2010年末的82.7%下降至2016年末的63.9%，同业负债占比则由14.5%上升到29.5%。同业存单2013年底启动以来，到2016年末193家样本法人银行同业存单占总负债比重达8.6%。伴随批发行融资来源的上升，潜在流动性风险需要引起关注。截至2016年末，城商行核心负债依存度50.6%，较2010年末下降5.4个百分点，较商业银行平均水平低6.1个百分点；而同业融入占总负债比重18.8%，远高于商业银行平均水平，城商行对批发性融资依赖程度更高。表外方面，2016年末，城商行表外余额25.6万亿元，增速高出表内资产12个百分点。2012-2016年193家样本银行表外资产规模平均增速达60.2%，较表内资产增速高40.6个百分点。
小银行资产负债多元化发展既有客户需求多元化、市场竞争加剧等客观原因，主观上也有监管套利的动机。在这一过程中同业、资管业务跨机构、跨市场相互嵌套、交易结构复杂，机构间关联业务的风险敞口增大，而信用风险尤其是流动性风险管理薄弱，使风险相当程度上集聚于小银行，并导致部分资金脱实向虚、体外循环，降低服务实体经济质效。
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(三)公司治理形似甚于实至
城商行方面，股东责任履行不到位和越位现象仍普遍存在。有些地方工商企业对于银行经营的特殊性和社会责任认识不深，在经济下行周期也没有适时降低回报率要求；有的地方政府仍将辖内城商行视同行政单位，进行人事任命和限薪等管理。农村金融机构方面，虽然已有1100多家农商行改制为股份制法人银行，但目前全国范围内各省联社仍在实际上主导银行董监事、高管提名任免、薪酬绩效考核，法人银行本应具备的市场主体地位受到多重限制，银行公司治理整体上“形似”基本达标，“实至”则还有相当大的差距。随着改革和转型压力的进一步提升，农商行的金融创新需求、市场化运作诉求、股东自主治理要求等与省联社现行行政化管理体制的矛盾将进一步凸显。
(四)金融科技冲击影响巨大
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近年来，随着移动互联、人工智能等金融科技的飞速发展与广泛应用，金融服务门槛显著降低，社会消费习惯和商业模式发生深刻变化，引发客户行为模式转变：零售客户要求越来越高的场景体验和便捷效率，公司客户需要更加专业的金融解决方案。由于金融科技主要服务中小微企业和零售客户，加之小银行科技应用能力不强，因此对小银行冲击更大：一是导致现有客户流失，潜在客户减少；二是抢占支付结算市场，使银行中间业务收入减少；三是直接分流银行存贷款，或者提高银行负债端成本。
当然也要看到，银行与金融科技并非零和博弈，小银行需要并已经开始依托技术创新、应用创新、管理创新，运用互联网思维，加快推动经营转型，积极打造智慧服务，实现金融与科技跨界融合④。
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(五)人才短板更加凸显
现代金融业的竞争实质上是人才的竞争，而人才短缺始终是小银行发展的短板，缺少创新性、研究型高级人才更是制约小银行转型发展的重要瓶颈。小银行在职业空间和薪酬福利上对高素质人才的吸引力本就不强，加之近年来追随大行实施高管限薪，使自身吸引力进一步降低，而与此同时外部互联网金融等机构以高薪和股权激励大力吸揽人才，致使转型过程中小银行面临的人才短板更加凸显。
二、出现上述问题的原因
综上所述，当前小银行转型中出现了一定程度的乱象，服务实体经济的效率有所下降，风险累积程度较高，需要引起高度重视。
从外部原因看，一是经济环境和经营环境的变化。前期以货币增发为主的刺激政策导致流动性宽松，而转型过程中的实体经济特别是制造业回报率下降，不良贷款率提高，以同业、委外等渠道运用资金获取相对安全的收益自然成为诸多小银行的理性选择。与此同时混业经营实质性提速，现行分业监管体制的空白和短板被放大，小银行借助信托、保险、证券等非银行金融机构推出了一些带有监管套利性质的交易产品、模式和结构，并通过多层嵌套实质性提升了杠杆，而“各管一段”的金融监管部门并不掌握整个业务链条的风险信息⑤。
二是市场规则有待完善。虽然我国2015年出台了《存款保险条例》，但迄今仍缺乏市场化、法治化的违约处置机制，刚性兑付尚未彻底打破，金融机构破产退市机制尚未建立，小银行无法真正做到“自担风险”，切实承担风险管理责任，导致忽视审慎合规经营理念，一味追求做大，出了风险则倒逼央行投放货币维稳，存在较为严重的道德风险。
从自身原因看，小银行市场化改革尚不彻底是根本原因。
一是公司治理不完善。在经济增速下行期多数主要股东并未主动调低回报预期，而是驱使小银行“弯道超车”，造成激励考核机制和薪酬体系不尽合理，更多关注市场份额和资产收益率(ROA)、资本收益率(ROE)指标的行业对标，而很少考虑风险调整后的回报要求；以短期激励为主，没有建立对董事、监事、高管层长短兼顾的综合激励考核体制，容易从源头上诱发银行经营的短期行为，忽视长期风险⑥。
二是内部管理能力尤其是总部的战略规划与统筹推进能力亟待提升。小银行转型同质化的根源在于战略定位不清晰，需要“再定位”。在经营理念上，“规模即效益”指引下追求做大做全仍是多数小银行的信条，只不过规模有了新内涵，是包括表内业务和表外业务所涵盖的各类资产总和。在定价管理上，利率市场化之后小银行内部FTP定价策略需要进一步完善，利率风险分担原则尚不够明确，与定价相关的基础数据积累存在一定缺失，相关人才也比较缺乏。在资源配置和成本管理上，尚未建立以战略为导向的资源配置机制，效率低下，成本管理手段落后，特别是前台业务部门缺乏成本管控意识，很难适应市场环境的转变。在风险管理上，小银行普遍缺乏高级的量化风险管理技术，利率市场化条件下的全面风险管理能力亟须提高；在体制机制上，小银行沿袭传统模式，条块分割还比较严重，尚未建立起以客户为中心、自上而下、专业化、协同性的垂直型管理的组织架构⑦。
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三、以方向纠偏为抓手，多措并举推进小银行转型
(一)校正转型方向
对小银行而言，差异化转型、特色化发展知易行难。首先差异化定位易实施难，这需要与定位相匹配的经营管理水平、风控能力、人员素质、信息科技基础设施作为支撑。其次特色化发展模仿易领先难。要保持领先，需要在人才、价格、服务等方面持续投入。面对上述挑战，一是要厘清转型痛点，将资源配置更多投向解决小银行总部管理能力不足的问题。当前银行竞争已呈拼产品、拼系统、拼营销模式的合成兵团作战，重心由支行和营销端转到中后台，总行的战略引领、产品研发、系统开发、风险管理至关重要。二是突破理念转变和组织转型这一转型难点。小银行多脱胎于城市信用社和农村信用社，一些管理者不重视现代银行管理技术和方法，沿袭既往经验拍脑袋决策，也不重视人才。事实上，小银行组织和管理转型难度远高于业务转型，在业务条线、事业部、流程改造、网点转型过程中面临很大的内部障碍。三是转型重点应聚焦于战略再定位基础上的差异化竞争策略。差异化是小银行提升客户黏性的核心竞争力，差异化竞争策略要求小银行切实向轻资产、轻资本转型，将一味做大、弯道超车的追求转向有差异的“精”和体现自身特色的“优”。具体而言，首先深耕本地业务，夯实发展根基。发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，以优质服务深度开发存量客户，并培育壮大本地新客户。有舍才能得，为此必须克服跨区经营冲动，避免战线过长，管理半径过大，资本和财务消耗过多，以致弱化自身抗风险实力。其次坚持特色经营，走差异化发展道路。深入了解客户金融服务需求，优化业务特色，开发有针对性的产品和服务，真正做到手续简便、流程简化、服务贴心、风险可控。再次要对现有业务系统梳理、稳妥纠偏。对传统业务坚持专注本源，按照简单化的思路逐步回归主业；对创新业务严守依法、合规底线，提高资产负债匹配度，防止资金脱实向虚⑧。
(二)提升全面风险管理水平
判断小银行做大做全、“弯道超车”的发展战略是否理性，关键是风险管理是否到位。一旦做大做全的速度超过风险管理完善的速度，管理水平跟不上业务规模的增速，银行风险管理的脆弱性就会充分显现。因此，小银行转型成败的关键在于风险管理是否到位。
小银行要以贯彻落实银监会2016年颁布的《银行业金融机构全面风险管理指引》为契机，坚持“风险与业务发展协调、风险与收益均衡、风险与资本约束相适应”的原则，借鉴先进银行在风险管控上的最佳实践经验，立足自身实际，以完善风险管理组织体系为保障，以风险管理升级为着眼点，以提升风险计量水平为突破口，以信息科技手段为依托，努力构建全面、动态、高效的风险管理长效机制，增强核心竞争力。当前，要以信用风险和流动性风险为重点，定期开展压力测试，降低期限错配程度，加大不良资产处置力度。
(三)完善公司治理
在公司治理层面，一是要加强对小银行主要股东的履职监管，防范过度单纯追求利润与股东回报、损害银行及中小股东合法权益的行为。二是用好绩效考核机制这个“指挥棒”，督促小银行合理确定发展战略和利润目标。三是在农金领域，稳妥推进省联社改革，在去行政化和提升履职规范化程度的同时，切实提升服务能力，利用省会城市区位优势与金融机构、金融科技企业、产业集团等形成战略合作关系，为辖内农村金融机构转型发展提供有力的服务中介支撑平台，形成省联社与基层农金机构的紧密利益共同体。
(四)以有效的分类监管引领小银行差异化转型
当前“以出身定终身”划定机构类型的监管模式下，不同类别银行间缺乏动态调整机制。实践中不同类别银行之间的差异在缩小甚至消失，同一类别银行内部的分化在加大⑨。这种政策导向加剧了小银行发展同质化的倾向，削弱了小银行对实体经济薄弱环节服务的充分性和有效性，也增加了系统性风险。
应尽快改变过于偏重规模和一刀切的监管评价体系，推动建立与银行业务和风险特征相契合的分类监管指标与评价体系。在市场准入方面，根据银行的类别和功能定位，确定机构和业务准入政策。支持小银行按照服务当地经济的市场定位，在本区域内向下延伸，设立分支机构和服务网点。除经济联系紧密的地区外，不鼓励区域性小银行跨区域(跨省)设立分支机构，社区性小银行原则上不得跨注册地所在辖区设立分支机构。在持续监管方面，对风险水平和系统重要性相对较低的小银行，根据其规模较小、业务复杂性不高的特点，在确保审慎、有效监管的前提下，适当简化监管报告和程序；允许其按照节约成本、灵活有效的原则选择公司治理模式，采用简单、有效的贷款分类、资本和流动性计量方法。
(五)以抱团合作破解小银行发展瓶颈
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经济发展新常态下小银行依靠自身单打独斗、孤立无援将难以行久致远。同业合作是小银行破解发展瓶颈、提升市场竞争力的最优路径。对小银行而言，必须树立共享理念，开展全方位、多层次的同业合作。监管部门对此应加强引导，实现优势互补、风险互助、成本摊薄、抱团发展。具体而言，一是深化风险互助合作。在现有流动性互助平台试点基础上，按照全面风险管理体系的要求，为成员行提供风险制度、工具、模型等服务。二是技术合作。通过平台“外部赋能”，有助于小银行“抱团”与金融科技企业开展合作，力求低成本有效应对金融科技的挑战。三是业务功能合作。跨区域的服务、跨领域的业务功能拓展应更多通过同业合作实现，以合作做好服务延伸、功能扩展，满足客户日益增长的金融服务需求。四是产品合作。搭建产品合作平台，共同推动产品服务创新。五是构建培训平台，提供员工专业化培训服务，提高员工素质。
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(六)补齐人才短板
多措并举补齐人才短板是小银行顺利转型的重要保障。一是在坚持党管人才的前提下，充分运用市场机制纳贤聚才，按照激励到位、约束对等的原则完善现行薪酬考核机制；二是以专业序列晋升机制为核心，建立多元化人才队伍序列；三是完善内部培训培养机制，建立人才内部生成和外部延揽相结合的机制；四是对新业务领域加大外部引进力度，争取事业部专营、独立子公司等政策支持，建立与业务特性、行业惯例相适应的体制机制。
注释：
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①本报告所指小银行包括城市商业银行(含民营银行)、农村商业银行、农村合作银行、农村信用社和村镇银行5类机构。根据《银监会年报》(2016)的统计，截至2016年底，我国共有城市商业银行134家，民营银行8家，农村商业银行1114家，农村合作银行40家，农村信用社1125家，村镇银行1443家，合计3864家，占全国法人银行业金融机构4399家的87.8%。
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②根据银监会统计，2016年商业银行平均资产利润率0.99%，资本利润率13.38%。
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③王刚，2017：“银行业回归本源：转型同时纠正过度金融化”，《中国银行业》，第4期。
④以城商行为例，诸多小银行正积极主动对接金融科技。截至2016年底，我国已有131家城商行开通了网上银行服务，118家开通手机银行服务，44家开通直销银行服务，占比分别为98.5%，88.7%和33.1%。
⑤王刚、徐畅、苗露阳，2017：“引导银行业回归本源，提升服务实体经济能力研究”，《经济纵横》，第8期。
⑥王刚，2017：“银行业回归本源：转型同时纠正过度金融化”，《中国银行业》，第4期。
⑦银监会政策研究局课题组，2012：“利率市场化改革与商业银行转型研究”，《金融监管研究》，第11期。
⑧银监会政策研究局课题组，2013：“我国利率市场化对小型银行的影响和应对研究”。
⑨以城商行为例，规模最大的北京银行与规模最小的机构资产规模相差超过100倍。
参考文献：
[1]《中国银行业》上市银行年报研究小组，2017：《中国上市银行年报研究》，中国金融出版社。
[2]魏国雄，2017：“合作是中小银行的最佳选择”，《中国金融》，第8期。
[3]中国人民银行，2017：《中国金融稳定报告》。
[4]中国人民银行，2017：《中国区域金融运行报告》。
[5]凌敢，2017：“城商行民营银行的发展与监管”，《中国金融》，第5期。
[6]张吉光，2017：“持续扩张分化加剧——城商行2016年发展总结与2017年展望”，《银行家》，第4期。
[7]王刚、徐畅、苗露阳，2017：“纠正过度金融化，提升银行业服务实体经济能力研究”，《经济纵横》，第8期。
[8]王刚，2017：“银行业回归本源：转型同时纠正过度金融化”，《中国银行业》，第4期。
[9]何跃，2017：“在服务实体经济中实现中小银行转型发展”，《清华金融评论》，第8期。
国务院发展研究中心金融研究所“‘十三五’时期我国银行业转型研究”课题组
织梦好，好织梦
课题组组长：张承惠
课题协调人：王刚
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执笔：王刚
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